落后行业的第一个特点是制造业的工业化程度很低，第二个特点是品牌的集中程度很低，第三个特点是渠道的现代化程度不高。
多数行业会遵循从产品制胜到营销制胜、品牌制胜或渠道制胜，再到战略制胜的进程，这也是一个企业成长壮大的必然轨迹。
在企业品牌建设过程中，决策者应摆脱理性思考和感性判断相互对立的二元思维困境，运用以顾客与市场为中心的全脑思考进行品牌价值创新。
这是一个最好的时代，我们这一代人在黑发变白的过程中，参与并见证了中国成长为世界经济大国。我们知道一个成长的中国需要一代人超常规付出，所以跟我年龄相同的一代人是“蜜蜂代”，而下一代是“吃蜜代”。一个乐意忙，一个乐意享，互不干涉，各享其乐，价值观不同所造就的中国大裂谷正上演在一个绝妙的年代。这也是一个最坏的时代，互联网碾平了世界，也碾碎了我们这一代人“爱拼就会赢”的基本信仰。我们中大多数人靠的是“小学学历＋辛勤努力”的成长模式，但信息大爆炸的冲击波正逼近我们的家园，爱拼还一定会赢吗？
在这样一个时代里，成长型企业正处于生死选择的关头。在企业升级与转型过程中，中小企业的资源半径太小，除人才、资金、技术、市场之外还需跨越企业品牌建设这座大山。做品牌资源不够，不做品牌简直是等死，企业该如何走好这条既陌生又拥挤的必由之路呢？
由于对品牌之路的陌生感，成长型企业需要引路人，于是，麦肯锡漂洋过海来到中国。或许是中国企业的“体质”不适应，麦肯锡开出的西药竟加速了某些企业的病情，对这些企业而言麦肯锡成了企业病危的代名词，成了快速成长企业的刹车片。
1998年4月，乐百氏花费1200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询。此时的乐百氏正处于发展的巅峰：1997年的销售额增速达到85.3%，纯净水全国领先。乐百氏的掌门人何伯权想开发碳酸饮料，甚至连名字都想好了——“今日可乐”（乐百氏集团曾用名今日集团），正在他犹豫不决时遇上了麦肯锡。麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，历时4个月拿出一份近300页的咨询报告，其核心思想是“造就一个非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡的依据是“深入地调查研究”和“大量的数据分析”，劝告乐百氏不要进入碳酸饮料领域。于是，一个伟大的品牌设想“今日可乐”胎死腹中。与此同时，乐百氏的老对手娃哈哈在同一年推出了“非常可乐”，取得了巨大成功。麦肯锡让1998年成为两大巨头竞争的转折点，乐百氏从此一蹶不振，娃哈哈则一路高歌猛进。
乐百氏的遭遇并没有阻止中国企业家追逐麦肯锡的热情，2000年，康佳选择与麦肯锡合作，得到了“有三块砖厚”的分析报告。今天看来，当年与康佳并驾齐驱的格力、海尔、联想、春兰、美的都发展成了巨无霸企业，而康佳受麦肯锡给出的“西药”的副作用影响至今还没有完全恢复健康。光明乳业在请麦肯锡的时候，蒙牛还在大草原艰难地创业，如今蒙牛成了“全世界跑得最快的牛”，而光明却日渐星光黯淡。
经过多年的观察与思考，我认为这不是由中国企业的“体质”不适应造成的，而是跨国咨询公司的“水土不服”产生的结果。相比于美国等发达国家市场，中国的市场环境还不够成熟，不同区域市场发展程度差异较大；相比于发达国家的消费者，中国消费者也不够理性、成熟。成长型企业不该盲目迷信“洋顾问”，应根据企业发展阶段和所面对的市场、竞争状况，理性选择适合自己的品牌领路人。
定量分析一定比定性分析可靠吗？经验、直觉这些感性的要素与数字报表哪一个是决策的主要依据？在市场调查中，多数人的意见一定是准确的吗？
上世纪80年代，可口可乐为对付百事可乐，曾耗费数百万美元对美国13个城市里的20万人做过深入的新口味测试。有六成的消费者认为新可乐比旧可乐的口味好，可口可乐公司这才放心地去推广新可乐。但是，新可乐一上市立刻引起许多美国人的愤怒。很多人认为，可口可乐代表着美国的精神和文化，是真正的可乐，擅改配方就是背叛国家和民族，并表示以后不会再买可口可乐了。迫于外界的压力，可口可乐公司不得不立刻改变预定计划，又重新推出古典口味的可口可乐。
为什么市场调研中的多数人意见反而不代表“民意”呢？这是因为在调研中有一种叫“沉默的螺旋”的现象：为了防止因成为极少数而受到惩罚，每个人在表明自己的立场前，首先要观察四周。当他发现自己处于多数者地位时，他以为取得了地位优势，从而倾向于大胆表明自己的观点。否则，他会专转向沉默或者应声附和。还有，当大众传媒公开提示某种意见时——传播学里指的是舆论的阀门一旦打开，很容易把人们当成优势地位的多数。在“劣势意见沉默”和“优势意见被大声疾呼”的螺旋式扩展中，占有压倒性优势的多数人意见（即所谓的民意）产生了。
这是不是说明企业家在决策时可以不做市场调研、数据分析，而只相信经验、直觉等感性判断呢？答案是否定的。
在决策者的大脑中，数据分析与理性思考的能力来自于左脑，经验直觉与感性判断能力来自于右脑。在企业的战略选择过程中，决策者应从理性和感性相互对立的二元思维困境中走出来，通过全脑思考找出“又快又好”的解决方案。
如何进行全脑思考呢？支配全脑运算的思维模型是以顾客与市场为中心的价值创新五则，即我所说的五力模型：
.满足客户需求（数据分析）。基于市场调研与数据库分析的定量研究不是决策的全部依据，而是基础依据的第一步，是决策前的理性认知。
.创造顾客价值（感性判断）。直觉判断力是企业家最重要、最具差异化的特质，这种力量对品牌在顾客心目中形成的价值感非常关键，因为企业家和消费者对产品价值感的认识是相通的。
.突破顾客边界（重视少数人意见）。对少数人意见的重视使现代营销进入创新快车道，少数人的异想天开从来都是创新的源泉，可以帮助企业寻找顾客的潜在消费需求。
创新产品价值（让产品与顾客交流）。经过前三轮理性与感性的思维激荡和对消费者未来消费趋势的把握，新产品的轮廓已经越来越清晰，新产品计划已在决策者脑海中形成。只要把它描述给工程师听，经过稳定性与安全性实验，一个完美的新产品计划就完成了。
.扩大销售半径（实现品牌利润）。由于是新产品，渠道对新产品的接受度不一定高，传统渠道的高费用也会阻碍新产品诞生，因此，应同步思考与新产品相配合的新渠道计划。
全脑思考与五力模型是我花费了十余年时间，在为多家企业完成咨询案过程中形成的思考方法与操作工具。它不仅会减少企业的失误决策，还会精确地计算出企业为品牌建设所需投入的人力、物力和财力，让企业在把子弹打光之前占领市场，从这个意义上讲，五力模型是精细战打法。
广西睡宝集团是最近使用五力模型获得成功的代表。广西睡宝是国内最大的专业生产弹力网床垫的厂家之一，2010年，睡宝品牌获“中国驰名商标”称号。然而，20年来市场反应之所以很好，是因为其产品的性价比比较高，睡宝品牌对企业的利润贡献率并不大。睡宝既想保有现有品牌中档价格的市场定位，又想闯入高端的蓝海市场。于是，睡宝董事长覃仕平运用五力模型，于2011年推出“HISLEEP 哈斯波”高端睡宝品牌。
品牌升级需要产品的价值创新来支撑，除产品的属性价值、功能价值之外，睡宝还从顾客的利益价值出发创新产品价值：睡宝-哈斯波产品将床垫的设计与人体工程学、经络学、生理学、健康学等多门学科关联，为顾客的功能需求和利益需求找到了理论依据。睡宝的成功印证了我们的观点：能与顾客对话的产品才是顾客需要的产品，能与消费者内心价值观共鸣的品牌才是真正有竞争力的品牌。
品牌的崛起是经济强国的必由之路，面对选择的困惑，中小企业有必要在理性与感性的二元对立中，找到一条适合中国中小企业品牌建设的第三条道路。毕竟，硬币除了正面和反面，还有它的侧面。