1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。尽管百事可乐公司在全球范围内战胜了可口可乐，但可口可乐的品牌价值高达800多亿美元，仍远远超过百事可乐。所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者。而从中国的情况来看这更是一种铁的事实。
1998年的中国碳酸饮料市场，前５名中有４名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有。读者应该有这样的体会：当你要餐馆的服务生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”，而当你要“百事可乐”时，一定要在“可乐”前加上“百事”两个字。可见可乐在中国市场已成为“可口可乐”的简称。这也从一个方面说明百事可乐在中国市场还远远落后于可口可乐，百事可乐对可口可乐的挑战任务还十分艰巨。
1999年，百事可乐在中国的业绩有了飞速的发展，市场份额的战略格局正在悄悄地发生变化。
广州市场是跨国公司的必争之地，尤其是饮料行业，国产品牌很难分得一羹。自从洋品牌的饮料打入中国后，不少国产品牌的饮料被可口可乐公司和百事可乐公司收购，其收购的民族品牌饮料不是销声匿迹，就是销量逐年下降，因为跨国公司的主推产品还是它们自己的品牌。
可口可乐在广州市场一直占据着绝对的霸主地位。然而，广州百事可乐公司在向可口可乐挑战的行动中，由过去多年的亏损到1999年第一次盈利，销量逐年大幅度上升，被百事可乐总公司嘉奖为“全球最佳冠名企业”。在激烈的市场竞争中，百事可乐从可口可乐和中国本土饮料企业手中争得一大块市场份额。
资料１表示的是百事可乐广州公司包括的可乐、七喜和美年达三种饮料在内的广州市场的份额与可口可乐公司太古公司在广州市场包括可口可乐、健怡可乐、雪碧和芬达四种饮料在内的市场份额的对比。可以看出，可口可乐公司市场份额呈下降趋势，而百事可乐公司市场份额呈上升趋势。资料２表示的是百事可乐饮料与可口可乐饮料在广州的市场份额的对比，也出现同样的市场发展趋势。所以有人说：1999年，可口可乐既不“可口”，也不“可乐”，而百事可乐公司则初战告捷。
促销是营销组合4P中最具有火药味的武器，也是影响和吸引消费者最有力的手段。促销方式通常可以分为广告促销、人员推销、公关宣传和SP战术。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都挖空了心思，绞尽了脑汁，而且都十分精彩。但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。
名人广告对消费者行为有着极大的影响，尤其是文体明星对青少年消费者更是有着直接的影响力。选谁作为两乐的形象代表是这两大公司的一个重大促销决策。可口可乐公司在1999年选择了当今最红的台湾女歌星张惠妹。这位女歌手泼辣、野性、青春、活力四射，赢得了一大批青少年消费者。所以当1999年可口可乐在中国市场份额下降的时候，雪碧的销量并没有下降。然而“雪碧妹”过分的夸张也会失去一些对此反感的消费者。
从投资风险来说，将一种产品的形象代表放在一个明星身上，就犹如把鸡蛋放在一个篮子里，万一明星出现不良事件，该产品的销售则会受到极大的打击。所以，百事可乐选择了风险分散的办法，邀请了郭富诚、王菲、珍妮·杰克逊和瑞奇·马丁四大歌星作它的形象代表。四明星组合的成本当然要比一个明星的成本高得多，但消费者各自选择自己的偶像，风险就小得多。
当然，百事可乐形象代表的四人组合是否合理，也有不同的看法，比如说，两个外国歌星在中国大陆的知名度并不高，这种投入是一种资源的浪费等。
中国市场有自身的特点，中国员工也有着自己的特点。不懂得中国市场和中国员工特点的管理者是不能在中国市场上取得胜利的。1999年之前，广州百事可乐的高层管理者主要来自国外，他们对中国市场和中国员工都缺乏到位的了解。据百事可乐的员工说，过去在外国人管理时期，工作任务少，工资高，销售人员干多干少都没有什么区别，也不会有炒鱿鱼的风险。自1999年2月中国人做了高层管理者之后，我们的工作压力大了，工资减少了，而且时刻都有被炒鱿鱼的可能。
的确，广州百事可乐公司今天取得的成绩与其严格的销售人员管理是分不开的。管理者知道，今天的中国市场，谁掌握了渠道终端，谁就掌握了消费者；谁掌握了消费者，谁就拥有了市场。百事可乐将广州第一线的销售人员分为ＷＡＴ（批发协助员）和ＤＳＤ（直销员），其中以ＤＳＤ为主要力量，从事广州市场的直销工作。ＷＡＴ和ＤＳＤ的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货贺摆设、ＰＯＰ张贴、销售与进货情况登记、竞争情况的了解等。而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐销售人员的管理是十分严格的，由各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数（面访）由过去外国人管理没有定额，逐渐发展到今天的３０次、３５次、４０次，一直到４５次！具有危机感的直销人员谁都不敢怠慢。
由于广州百事可乐公司大量采用直销方式，直接面对终端零售市场，使得大部分的零售商采用了百事可乐的冰箱、瓶箱，占用了经销商的大笔压瓶资金，当可口可乐醒悟过来采用同样的方法发展终端市场时，经销商们已不愿意拿出更多的压瓶资金，自然就形成了可口可乐销售通路的一道障碍。
ＳＰ战术又称为销售促进或营业推广，它可以分为针对消费者的、针对经销商的和针对业务员的ＳＰ战术。百事可乐取得的成绩与它变化多端、强有力的促销是分不开的。
１９９８～１９９９年期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐赏巨星换领与换购歌星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。
针对经销商，百事可乐公司主要彩价格优惠和折扣。在１９９９年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌最低之列，具有很强的竞争力。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、ＶＣＤ奖励等活动。针对业务员，百事可乐采用类似保险推销小组的团队作战的激励方式。业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。
可口可乐诞生于１８８６年，而百事可乐比可口可乐晚１２年。１００多年的两乐大战有许多值得我国饮料行业学习与借鉴的经验和教训。可口可乐创造了可乐文化。比如，可乐颜色是咖啡色，包装是红颜色，“Coca-Cola”白色字体在红色的衬托下，显出连贯、流线、飘逸和跳跃之感。红白相间，用色传统，既古朴典雅，又不失活力。品牌价值高达８００多亿美元，一直是饮料行业的第一品牌。
百事可乐虽然一直处于挑战者的地位，但并没有采用模仿可口可乐的策略。她以蓝白色为基本色调，“Pepsi-Cola”蓝色字体在白色的衬托下十分醒目，更显出活力、进取、创新和年轻的文化。百事对强者的挑战可圈可点，对可口可乐的挑战将会愈演愈烈。
两乐大战告诉我们：一味的模仿只会永远处于落后状态，只有敢于创新和勇于挑战，才可能赢得更大的市场份额！
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