作为饮料行业的后进入者，由于早期在可口可乐的重压下长期在本土市场居于惨淡经营的地位而无暇他顾，百事可乐的国际化进程一直远远落后于可口可乐，当其1937年刚成立百事可乐国际公司（专门管理美国以外的市场）时，可口可乐已经在全球50多个国家居于主导地位了。直至今天，虽然百事公司在销售收入等各项指标上均远远超过可口可乐，且业务已覆盖全球200多个国家，但因其近65%的销售收入、90%的利润都来自本土市场，与可口可乐70%的销售收入与利润均由美国以外的市场贡献相比较，她更像一个美国公司，而不是一个名副其实的全球性跨国公司。
但是，自在美国本土市场获取立足之地的那一天起，百事可乐一直没有放松对国际市场的争夺。百事可乐的国际化进程可分为四个阶段：
1．起步期（1934-1949），就近拓展美洲市场。以1934年5月百事可乐加拿大公司成立为先导，先后拓展了古巴、墨西哥、玻多里哥等，至1943年基本完成在拉美国家的布局，并开始开拓英国、中东市场。这一阶段的标志性事件为1937年百事可乐国际公司成立， 自始，百事开始将国际业务独立出来，为国际化作好了组织准备。但是这一阶段仅具尝试性布点的意义，海外市场的规模对于公司微不足道。
2．快速发展期（20世纪50年代），抢占“真空地带”。在完成初期布点后，为了在全球范围内迅速占领市场，在美国本土靠低价策略成为紧逼可口可乐的全美第二大饮料公司的同时，百事可乐以可口可乐暂时无暇顾及的“真空地带”为主战场，在苏联、东欧、中东、非洲等快速低成本扩张，产品迅速遍及80多个国家和地区，在海外建立了200余家罐装厂，国际市场的销量增长了5倍，并在前苏联、委内瑞拉、中东部分国家获得优势地位。这一阶段的标志事件是1959年前苏联市场的成功开拓，从此百事可乐一直在前苏联市场垄断了26年。
3．全面扩张期（20世纪60-90年代初），在全球所有市场向可口可乐发动全面进攻。50年代的初步成功使百事可乐国际化的信心十足，开始追随可口可乐全面进入国际市场，并顺利进军印度、日本、中国等战略市场，产品遍及200多个国家和地区。然而，这一时期，由于国际化经验相对不足，在各市场平均分配力量，且对营销的本土化重视不够，不但没有缩小与对手在国际化方面的差距，反而在前苏联、德国等重要市场获得惨败。这一阶段的标志事件是1985年前苏联市场的失手，至今在前苏联市场仍落后于可口可乐。
4．战略调整期（20世纪90年代中期至今），仅在可口可乐立足末稳的市场集中发力。在德国、日本、南美等可口可乐传统市场的失败使百事可乐及时调整了策略，将力量重点放在印度、中国、墨西哥、越南、中东等可口可乐尚没形成垄断地位的市场，并以加速本土化在这些市场取得远超过对手的市场增长率，同时在西欧、南美等可口可乐强势市场，将饮料与占领导地位的小食“捆绑销售”以拉动饮料份额提升，从而使整个国外市场的增长速度远高于可口可乐，国际市场的利润也开始反哺本土。
刘启光，MBA，曾从事市场营销教学，十年前涉足市场营销实务，先后在4家公司历任市场研究经理、策划经理、营销总监等，现任武汉百事可乐饮料有限公司市场部经理。
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