如果感到“团队不发挥作用”了，请确认是否有以下的行为特征。另外，以下几点也是思考“工作价值”的重点。
你的成员了解“这个工作是为了什么而做的”吗？你了解企业的“价值观是什么”吗？
引领团队走向成功的法则之一是充分理解工作价值，即每个成员都要找到自己的工作意义或价值。
对被委派的工作任务，找到正确的处理方法，发现其中的意义和价值，会让人发生很大的变化。
彼得·德鲁克曾讲过一个被多次引用的关于石料厂凿石头的三名工人的故事。有人对在同一个地方做凿石头、堆石头这样艰苦工作的三名工人进行了询问：“你在干什么工作呢？”三个人有三种不同的回答。接下来我们看看这三种不同的回答。
在这三个人中，只有第三个采石工人回答的同时眼睛闪耀着光芒，带着进入梦想的心情仰望着天空。因为他找到了属于自己的工作价值。
另外，工作价值不仅取决于每个人对自己工作的认识，还取决于他的上司和师兄、师姐对他的不同指导方式。
谷歌和微软的企业风格差异很大，谷歌和苹果却有着相似之处，其中之一就是对员工意识的培养。
开发“麦金塔”计算机的时候，史蒂夫·乔布斯召集研发团队举行了签名会，并将签名刻在“麦金塔电脑”盒子的内侧。史蒂夫·乔布斯认为，像艺术家在自己的作品上签名那样，创作出优秀作品的工程师和程序员也有资格在自己的产品上签上自己的名字。
乔布斯经常对年轻的工程师说“做艺术家吧”，要求他们用艺术家的灵魂来开展工作。
谷歌也有同样的价值观。根据制作“谷歌新闻”的克里什娜·巴拉德的介绍，我们了解到，谷歌有名的“20%规则”的目的，是使员工们认识到自己“既是科学家又是艺术家”的方式之一。
这种“既是科学家又是艺术家”的想法，应该是布林和佩奇在斯坦福大学学习时受到的影响。因此，在谷歌创办之际，以“工程师的乐园”的企业文化为目标也是理所当然的事情了。
佩奇对“企业有不好的模式”的现象是这样说的：“在技术企业中，参与实际工作的工程师、程序员等步兵们，经常会被经营层摁住脖子（被压着抬不起头），而经营层在技术方面大多不是很强，这是最糟糕的企业结构图。
如果程序员、工程师、计算机科学家的上司是对技术不熟悉的人，其指示就会偏离目标或主题，结果就会制作出偏离靶子（目标）的产品，计划的初心就会破灭。重要的是，要建设一种能够增强该领域科学家和工程师能力的企业文化，要让真正了解他们工作的人成为他们的上司或管理者。但是一般的企业并非如此。”
改变企业的价值观，企业确实会发生变化。但比起产品的改变、销售额和利益至上主义的改变，以及员工的聘用方法和升职方法的改变，因价值观的改变发生的变化最大。
被史蒂夫·乔布斯选中、从百事可乐跳槽到苹果公司成为CEO的约翰·斯卡利在入职苹果公司后，最吃惊的是，在百事可乐注重“赢得竞争”“赚多少钱”是最普通不过的常识，在苹果公司竟然没有人关心。苹果公司关注的是聚集优秀的人才，研发出色的产品。
正因为如此，苹果公司非常重视“既是科学家又是艺术家”这一理念。如果苹果公司的这一价值观发生变化，转而去重视销售额和利益，乔布斯也不可能说出那样“超凡脱俗”之言。总之，为了把工作价值从“为了生活”“为了公司”的水平中提升上来，企业自身要好好地问一问自己是否要遵循这样的理念，以及为什么要遵循这一理念。
在卓越的价值观之下，优秀的人才方能聚集起来。谷歌为这些优秀的人才准备了“既是科学家又是艺术家”的“工程师乐园”，对在那里工作的人们，与其说工作是“为了金钱”“为了出人头地”“为了公司”，还不如说是“为了更好地改变世界”。
在工作中思考“为了谁”很重要，当“为了谁”变成了“为了自己”“为了身边的人”的时候，工作就变得有意义和价值了，人也因而获得了努力的动力。
譬如，日本的某家电机制造厂接连不断地制造出改变世界的惊人产品，这家企业的员工就是从自己想要的东西出发，运用专业技术制作完成了高价值的产品。就这款产品对消费者进行提问：“这款产品如何？”消费者表示：“太喜爱这款产品啦。”就这样，社会上掀起了一股购买这款产品的热潮。
索尼的随身听曾是世界上非常受欢迎的产品，而这只是创始人之一的井深大先生，在出差的旅途中为了享受高音质的音乐，将索尼产的录音机和耳机偶然组合而成的产品。随后，另一位创始人盛田昭夫道说：“这个很好！难道我们不做吗？”于是，随身听就登上了世界舞台。
最好的产品不是通过营销调查产生的，而是通过努力去创造自己真正喜爱的东西，创造从心底觉得“如果有就好了”的东西中产生的，它在人们努力想办法完成的过程中应运而生。所以重要的是，我们要非常喜欢自己制作的东西，还要有想制作出更好东西的想法。
然而，随着企业越来越大，这种意识渐渐淡薄。如果不是因为自己真正喜爱而创造产品，而是“因为其他公司在制造”“因为现在很畅销”这样的理由而制造产品，那只会生产出“比其他公司的产品稍微好一点”的东西，而不可能诞生“卓越”的东西了。
最初，谷歌的两名创始人想做的事情并不是创办企业，而是对当时的搜索引擎技术十分不满，想制造出对他们自己来说真正意义上的既方便使用又能起作用的东西。结果他们也确实制造出了自己想要的东西和想使用的东西。
比如，在谷歌的页面搜索栏输入关键词，出现的内容不是广告优先，而是能够准确显示出自己想知道的信息。将人们想知道的东西在1秒内展示给搜索者，这才是快捷方便的搜索引擎。
如果当时有人能对他们创造出的搜索引擎有兴趣，他们应该不需要创业。但是，当时谁都没有对其表现出那样的兴趣与关注，“那就只有自己做了”。为此，他们可以说不顾一切地拼命，“1天12小时、1周6天的工作状态已是常态”。
同样，制作出“谷歌新闻”的克里什纳·巴拉德，在印度生活时就非常喜欢新闻，自称“新闻瘾君子”。他以美国同时发生多起事件的“9·11”事件为契机开始思考：“能否广泛地了解许多不同的观点呢？”这也是谷歌新闻开发的出发点。正因为有了想更多地展现喜爱阅读的新闻、不同观点的新闻、能有“自己想法”细细阅读的新闻的想法，克里什纳·巴拉德解决了许多问题，从而制造出了非常出色的产品。
那么，如何做到“为了自己”“制作自己爱用的东西”呢？史蒂夫·乔布斯是这样表述的：我觉得，人越是上了年纪，就越能感觉到动机的重要性。乔布斯努力的出发点便是如此，因为对现状非常不满，所以他努力制作自己“想要的东西”和自己“爱用的东西”。
比如，他研制iPhone的出发点是“想制造自己想用的电话”。对于这个想法，如今很多人回想起来还都感到非常兴奋，可现在，“没那么有干劲，目的性也没那么强啦”。
谷歌和苹果两家企业的这种姿态，才是引领团队走向成功的关键。工作中“为了谁，为了什么”这样的工作价值非常重要，如果再加上“为自己制作非常了不起的东西”，就会产生奇特的正能量。
工作不仅“为了钱”“为了生活”“因为上司这样说了”，还要再加上“工作价值”，就是“为我们自己制造了不起的东西”“为客人制造了不起的东西”，这样就不会马虎了事，或许还能“再加把劲”。
团队领导应该做的事，就是要让每个员工都好好地认识到工作价值。只要大部分人都能够努力，即使出现小小的困难也能设法跨越过去。
谷歌的工作方式经常被拿出来举例的就是“20%规则”。这个规则和赚钱相关，与成为热门商品无关。20%规则首先提出“有创意的话就做出东西给我们看看吧”，然后再给予助力并推进。工程师们允许自己充满热情，允许自己尝试并让自己的想法成形，然后给予自己奖励。
在布林和佩奇看来，为了确立正确的企业文化，维持并提升企业文化，还为了让优秀的工程师提出革新的想法，这样的规则是十分有效的，也是不可缺少的。
20%规则也可稍有不同之处，比如丰田公司生产方式的改善为什么会与员工的工作价值联系在一起呢？是因为“已经被决定的”会变为“自己决定的”。
在生产现场有被称作工厂作业标准的工作方法，最初的作业标准对员工来说是“被决定”的东西，最后却可以变成“要遵守”的东西。
虽然也有人对作业标准表示反对，但他们还是按照作业标准来工作，并在感到“这里不好做”的地方，提出“要是这样做就好了”的建议来改善作业方法。于是，“已经被决定的”就成了“自己决定的”，变成了“既然是自己决定的，就要好好遵守啦”。
也就是说，虽然是按照工作标准在工作，但要将工作标准转变成自己的思考，就要在工作中下功夫、想办法。这样一来，产生工作价值也就是理所当然的事了。
人们将自己的智慧和独创性添加到“告知”和“标准”上，进而提出独创的见解与好点子，并由此感受到工作的价值。
即便谷歌为了赚取利益，也应该有自己公司的日常工作，而谷歌的日常工作就是，每个人都有自由的时间改变自己的想法和工作价值，这样做的目的就是为了连续不断地搞创新。
实际上，谷歌从20%规则中诞生的项目有几百个在同时运作，而参与这些项目的员工的状态超过了其所属部门的员工，在资金方面，谷歌也为优秀项目进行了财务备份。
很多企业都希望员工搞创新，但有的企业为什么没有产生创新之事呢？就这一点某位谷歌人严肃地说：“创新之所以失败，是因为他们没有调整产生创新到完成创新的过程。”
为了把想法变成有形的东西，首先有必要尝试着去实践一下，此时人和资金都很重要。如果没有一个启用它们的机制，那么即使是一个好的想法也将不得不消失。
在谷歌，有20%的规则与常规工作是分开的，它们被允许把创意实践成有形的东西，并且产生的创意可登记在数据库，谁都能自由查阅，谁都能提出建议和批评。另外，谷歌还为受到高度支持的创意和想法提供资金和人力。
其他企业并不是没有想法，问题只是没有形成那种机制以及后援的组织机构。谷歌包含这样的组织机构，大家对自己正在做的事情都能找到工作价值。有了这样的组织机构，无论是正规的团队，还是20%超常规的团队，都能取得坚实的成果。
除了创新，“花费一部分时间为自己服务”，对自己的成长也具有重要意义。“世界第一投资者”沃伦·巴菲特曾说，首先让自己成为客户，然后为了客户应该好好工作，一天至少应该为自己安排一个小时的自由时间。
比如，一天中把早晨的时间用在自己的学习上，可以一点点地扩大自己的能力范围，像这样的积累能让人快速成长。人们为了“自己的未来”而花费时间，并把理论运用到实践当中，其成长的速度也会产生意想不到的变化。
每天忙于工作，不知不觉就会迷失工作价值，会随波逐流。这个时候，如果能像谷歌那样把工作时间的20%安排给自己的创意和自己热衷的事物，就可以重新思考工作价值了，“20%的研究项目”也许还能帮助我们找到其他的工作价值。
引领团队走向成功的法则之一，就是团队中的每个人都要充分地理解“工作价值”之所在。
为此，每项工作都要认真思考、认真提问：“这个工作是为了什么，是为了谁？”切记，这一思一问在工作中不可缺少。
另一方面，也是至关重要的一点，就是在你找不到“这个工作是为了什么，是为了谁”的答案时，就要像谷歌的20%规则那样，为自己热衷的事物花一些时间，努力找到新的工作价值。
来源：《谷歌团队五法则：学习谷歌人才和团队运营的核心战略》，浙江人民出版社，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布返回搜狐，查看更多