旭日升冰茶当年开创了冰茶品类，本来可以把冰茶品类做大，但为了打压康师傅、统一等竞争对手,旭日选择封杀品类，将冰茶注册为商标，其他品牌无法使用，最终导致冰茶品类无法做大，最终销声匿迹。
竞争的目的不是为了消灭对手，而是与对手在竞争的过程中，共同将行业蛋糕做大，并成为行业的带头大哥，掌握行业话语权，获得分蛋糕的权力，最大化吸收行业增长的红利，建立全局的、长期的竞争优势，驾驭行业竞争格局。
行业竞争看什么？看竞争格局，竞争格局看什么，看行业集中度。把行业的尺度拉长，每个行业有不同发展阶段，不同发展阶段行业竞争环境也不同。当前行业处于什么样的竞争格局，10年后又会演变成什么样的竞争格局，企业家要有终局思维，看到10年后的竞争格局，来选择今天的竞争战略，驾驭行业每个发展阶段。
行业初级竞争阶段，企业众多，市场低集中度，“散、乱、小”是行业的真实写照，缺乏绝对的行业领导者，行业常陷入乱战之中。
机会点：洞察影响行业集中度的关键因素，抢先发力，快速抢占市场，成为行业领导者。
领导品牌与众多中小品牌并存，如辣酱的老干妈，榨菜的乌江，具备知名度，占据领导地位，但是市场份额也不到20%，剩下的各个中小品牌呈离散型分布，市场份额占比很小。
机会点：行业存在成为第二品牌的机会，采用关联、对立、封杀特性的竞争方式，让品牌快速上位。
市场集中度高，呈现一家领跑，多强并存的竞争格局。如白酒行业，茅台一枝独秀，五粮液、泸州老窖、洋河、汾酒、剑南春紧随其后，“一超多强”的市场格局稳固。
6-3-1市场格局，一种阶段性的稳定竞争格局，如电商行业的阿里、京东、拼多多，电信行业的中国移动，中国联通，中国电信。
机会点：市场存在细分市场与跨界打劫的机会，如抖音对阿里、京东、拼多多的挑战。
两个主要竞争对手垄断了市场，如伊利与蒙牛、可口可乐与百事可乐、饿了么与美团。
机会点：细分品类，侧翼进攻，区域突破；元气森林细分无糖气泡水，从两乐的侧翼成功突围。
一家独大，赢者通吃，此种格局下用户转移成本过高，很难出现替代产品，微信之下无社交，微软之下无操作系统，其他同类型产品很难有生存空间。
群雄逐鹿，竞争激烈，市场没有绝对的领导者，如电视行业的小米、海信、TCL、创维、长虹、康佳等多强并立。
商业竞争同样如此，谁是我们的竞争对手，谁是我们的合作伙伴，是商业竞争的首要问题。企业只有清晰界定出当前的竞争对手，找出那只挡在企业成长路上的拦路虎，才能明确企业前进的方向，确定企业竞争的主战场，占据战场的优势位置。
选择竞争对手要选市场份额最大的品牌做为对手，大水才能养大鱼，市场大顾客多，转化他们的顾客，才能获得更大的业绩增长。
大家为什么要抢着和巴菲特共进午餐？因为可以蹭巨人的流量，借巨人的光环效应。
选择势能高，影响力大的品牌做为竞争对手，站在巨人的肩膀上，与之形成关联，让万千消费者看见你的存在，提升品牌在消费者心智中的地位，进入消费者的选择列表。青花郎的“中国两大酱香白酒之一”，正是站在茅台这个巨人的肩膀上，收获了消费者的关注度。
可以被替代的竞争对手，才是你的真正的敌手。品牌的成长是因为替代了的竞争对手，赢得了消费者的选择权，品牌的衰退则是因为被竞争对手所替代。
替代方式有两种，一种品类间的替代，另一种是跨界打劫。品类间的替代，如百事可乐对可口可乐的替代（年轻人的可乐），5G手机对4G手机的替代。跨界打劫，如新能源车对传统燃油车的替代，特斯拉的崛起，比亚迪的全面转型，彻底颠覆汽车行业，改变汽车行业竞争格局。
在着相同的目标客户，相同的市场，相同的渠道，提供相同或类似的产品，有着直接的竞争关系，对企业造成相接利益冲击的对手。如中国银行、工商银行、农业银行、建设银行,这几家银行都在互相竞争,他们是直接竞争者。
行业领导者也是标准的制定者，一家企业一旦成为行业领导者，就获得了行业标准的制定权，掌控了行业的话语权，领导者具有极大的竞争优势，其它对手都在领导者制定的标准下竞争。
小成功需要朋友，大成就需要敌人。要成就伟大的品牌，就要敢于对标、颠覆伟大的对手。真正的高手，从来只有一个敌人，行业第一的领导者。站在领导者的对立面，颠覆领导者制定的游戏规则，改变赛道，制定新的行业标准，让品牌快速上位。
如同《三体》所说的：“我消灭你，与你无关。”柯达被数码相机干掉了；数码相机又被智能手机干掉了；ATM机被支付宝、微信干掉了；美团、饿了么让康师傅和统一方便面的销量急剧下滑。在这个跨界打劫、飞速变化的时代，你永远也无法想象你的下个竞争对手会是谁，打败你的不是对手，颠覆你的不是同行，而是这个不可预测的时代。
新势力品牌进入行业，会给行业带来产能的扩张，并与现有企业展开市场占有率的激烈竞争，使产品价格下跌；新势力品牌会与现有企业争夺生产资源，提高行来的生产成本，导致行业获利能力的下降。
新势力品牌通常具备“四新”的特点，即新人群、新产品、新渠道、新媒体，近年来新势力品牌借助数字化营销手段与新兴渠道实现快速崛起，不断挤压行业内原有品牌的生存空间。
一个行业的兴起，最先赚到市场红利的是供应商，比如奶茶连锁店，在开业前，要分别与房东、装修公司、设备供应商、原材料供应商、活动公司、包材等供应商展开议价。对供应商的议价能力将影响企业的运营成本结构与利润的多寡。在供应链上掌握话语权的企业对供应拥有强大的议价能力，降低企业的运营成本，提升企业的利润。议价能力弱的企业，运营成本就会升高，甚至沦为平台、房东、装修公司的打工仔。
企业过去越成功，未来就越容易死掉，过去的成功容易让企业做决策时，陷入对过往经验的路径依赖。你不自我革新，不自我迭代，就只能等着别人来革你的命！柯达最早发明了数码相机，但由于其在胶卷业务上的成功，担心数码相机影响胶卷的销量，一直未能大力发展数字业务，最终以破产告终。
知己知彼、百战不殆。研究敌人的目的，是“致人而不致于人”，调动敌人按我们的作战意图，进入我们的作战主场，而避免我们被敌人所调动，进入敌人的作战主场。
研究竞争对手的目的是吃透竞争对手，竞争对手的优劣势、竞争对手的竞争战略、竞争对手的品牌表现、竞争对手的产品策略、竞争对手的渠道策略等，从竞争层面界定对手，寻找对手成功之道、分析竞争对手占领的消费者心智点、找到竞争对手战略优势背后的战略弱点，锁定最适合企业的竞争战略。
竞争机会就是行业的破局点，赛道的优势位置，也是顾客选择你而不选择竞争对手的理由。锁定竞争机会，就是找到破局点，集中企业资源，通过抢占位置、抢占特性、聚焦业务、开创新品类等方式，第一时间将竞争机会锁定。
4、从自身看：这个机会点是否能增强企业自身的优势基因，增强企业的核心竞争力；
5、从竞争看：在这个机会点上，企业能否建立防御壁垒，抵御竞争的对手的攻击。
竞争机会是相对静态的、不变的，但是竞争过程是动态的、不断变化的，企业要根据竞争对手的动作、竞争形势的变化，及时调整并不断升级战术，定期对各项落地动作进行系统性复盘总结，减少无效投入，在动态竞争中保持优势、放大优势，扩大战果，从而掌控行业话语权、获得供应链议价权、赢得消费者的心智产权，驾驭行业竞争格局。
在大变局、大竞争，大洗牌时代下，如何明确企业竞争方向，找到企业最大战略机会，构建超级品牌体系，带来品牌爆发式增长？
环境巨变，竞争惨烈，面对新人群、新场景、新媒体、新渠道、新生活方式，老品牌如何抓住时代的洪流，快速转型，以全新的姿态走进主流消费者视野，上演“王者归来”的故事？
中小品牌面对激烈的市场竞争，如何找到战略级赛道，实现逆势突围，打破“长不大”“做不强”的魔咒？
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