增长是企业永恒的命题。但处于不同行业位置，企业增长难度完全不同。对于创业型公司而言，从0到1，实现高速增长往往并不难；但对于行业龙头企业，尤其是在一个市场体量相对饱和的行业中，已经占据绝对市场份额的企业，能保住自己的市场份额不下滑已经非常不容易了，想要获得大幅度增长基本是不可能。
纵观全球企业发展史，那些穿越周期的、拥有百年历史的企业，比如通用电气、西门子大多是在某个领域做到龙头地位以后，围绕着核心业务进行多元化，从而实现新的增长。
京东方是中国科技产业突破的一面旗帜，作为面板（半导体显示）龙头企业，全球范围内，每四块显示屏幕就有一块出自方。
显示和芯片类似，是一个全球竞争的行业，客户来自全球各地。作为上游企业，会发展尽可能多的下游客户，但下游企业出于产业链安全的考虑，往往也会发展多个供应商，即使拥有再强大的技术实力，行业龙头企业的市场份额最终会达到一个动态平衡，不可能干掉所有竞争对手。
除了面对全球竞争，方所在的显示行业，还有两大致命弱点：一是周期波动，二是投资回报率低。
京东方在几年前就已经处于这样的一个行业位置：在几乎所有新兴的和传统显示细分领域，京东方都拿到了最大的市场份额，行业的天花板已经很明显了，在这种情况下，要实现业绩的增长，怎么办？必须制订有效的增长战略，这是一个系统的工程。
拆解京东方“屏之物联”战略，会发现这是一个打破行业天花板的增长战略，对很多处于同等行业位置的科技企业都有一定启发，尤其是在大力提倡新质生产力和高质量发展的今天，意义更加凸显。
技术跳跃完成第二增长曲线年由老国企北京电子管厂改制而来。作为中国最早的显示企业之一，京东方彼时进入的是上一代显示产业——CRT（阴极射线管）领域，也就是当年俗称“大屁股电视机”的配套产业。
当时，市场政策的基调是加快经济发展，扩大对外开放，积极地引进外资。京东方在这个过程中也抓住机会，通过中外合资的方式围绕着CRT进行产业布局。经过10年发展，京东方成为北京市的明星企业。2003年，京东方的收入超过100亿元， 10年时间，公司业绩增长了100多倍。但是当时京东方的主营业务并不突出，在与外资企业的合资模式下，也难以掌握核心技术。
然而，液晶显示与CRT技术可谓泾渭分明。想要进入液晶显示领域，必须要推倒CRT技术的既有框架重头再来，这无疑是“惊险一跃”。这一跃，京东方是通过跨国并购完成的。2003年年初，京东方斥资3.8亿美元，收购了韩国现代集团的液晶业务板块HYDIS，这是当时中国企业有史以来最大的跨国并购案之一，以京东方当时的资金实力，风险很大。
为什么一定要走跨国并购路线？因为进入液晶显示领域之前，京东方在这个领域既没有技术积累，也没有制造能力，更谈不上专利储备。如果要进入液晶显示行业，无异于跨界到一个完全陌生的领域。在这一领域，日本、韩国和中国台湾的企业具有先发优势，并已经筑起很高的专利技术壁垒。通过收购，京东方能够获得足以进入行业的初始技术来源。
拥有了核心技术能力，熬过了2005年至2007年行业低谷期。 2008年京东方第二条液晶生产线代线年京东方在合肥建起了中国第一条6代线，这个过程不仅让京东方的技术能力快速提升，也开辟出全新的政企合作模式，通过资本市场定向增发的方式拿到地方政府产业投资，解决了京东方液晶面板产线年之后，京东方建设显示面板产线的进程开始突飞猛进，在北京投建的8.5代TFT-LCD生产线实现量产，结束了中国内地“无大尺寸液晶显示屏时代”；随后，在合肥投建并量产的全球首条10.5代线，开创了大尺寸超高清显示新时代；在成都投建的中国内地首条第6代柔性AMOLED
OLED的产业空白。一直到2023年，京东方累计投入资金4000多亿元，在全国建立了17条产线。京东方半导体显示产线的高速扩张正好满足了国内外市场高速增长的需求。2012年以前，中国液晶面板依赖进口，最高年进口额超过500亿美元，占整个单一产品进口的第四位，仅次于铁矿石。“缺芯少屏”是中国产业之痛。伴随着京东方显示面板产能扩张，中国迅速改变了“少屏”困境。
于是，京东方内部开始进行产线代线向产品小型化全面转型，甚至用8.5代线生产移动类产品。在全球显示面板制造企业中，京东方是最早针对移动终端市场调整生产线结构的企业之一。这样的调整不仅使京东方迅速跟上了移动智能产品快速爆发的大时代，也将大尺寸产品集中到更高世代线上，使得订单集中，更有规模效应。
早在2013年，也就是京东方第三个10年之初，京东方一方面不断扩建新的产线，将自身的技术和市场优势放大。另一方面，也开始转型探索，寻找新的增长空间。按理说，当时的京东方正处于高速增长期，离行业天花板还很远，但京东方经历了半导体显示技术对CRT技术的替代过程，有着与生俱来的危机感。京东方的危机感来自两个方面：一是外部环境，二是行业自身。
先说外部环境，全球商业史上不乏风光无限的行业巨头突然倒下的案例。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出了颠覆式创新的概念：企业越成功就会越重视现有的客户，相对的内部资源也以满足现有的客户为优先配置，因此很可能就会疏忽及错失了潜在客户，进而错失未来的机会，所以颠覆式创新是成功企业的致命杀手。
“液晶周期”是半导体显示行业的“魔鬼定律”，进入半导体显示产业的玩家皆难逃这一定律的磨砺。液晶周期，简而言之就是这个行业一边是技术投入和产线建设，一边是市场需求被不断激发出来，这是围绕着显示产业的两条螺旋上升的曲线。“产能集中释放”与“需求扩张”不能精确衔接，就会造成液晶产业链的利润率急剧波动。身处其中的企业每1.5—2年时间就会遭受一次周期的洗礼，企业在盈利和亏损的两极中浮沉，犹如坐上过山车。行业里很多企业都是因为没有熬过周期低谷而被淘汰。
件制造能力。这些资源优势就像是万亩良田，过去京东方卖的是万亩良田里所产出的稻米。而这些稻米经过简单加工就可以做成能卖上几块钱的米饭，但是同样一碗几元钱的米饭，加上生鱼片、紫菜和其他配料做成寿司就可以卖到 100元。为什么同样的米，有的只能卖几块钱，有的就可以卖100元？原因有三：第一，虽然都是米，寿司创造了一个细分市场；第二，寿司把米的形态丰富了；第三，寿司把文化和历史植入进去，卖的已不是单纯的米，而是产品加文化，是产品的附加价值。
在“大米寿司”理论下，京东方面对的课题是如何通过战略转型向价值链上游迈进，丰富产品形态，打开企业全新的增长空间。但是对于京东方这种规模的企业来说，企业转型不是一朝一夕的事，而是一个长期探索实践的过程。观察
如果我们将京东方的增长路径总结成一个维度演化的战略模型，在这个模型中，可以看到，京东方经历了从0维到二维再到三维的不断“升维”的过程。而升维带来了新的增长空间。
随着京东方技术的精进和市场的扩张，最终成为行业龙头老大。不过增长天花板也随之显现。京东方靠什么打开新的增长空间？答案就是“屏之物联”战略，这是京东方从二维到三维的关键战略。京东方在确保原有的半导体显示这一基础市场稳固的同时，以“屏”这个核心技术原点开辟出一条技术关联路线——AIoT技术。这条关联技术轴线与原有显示技术轴线形成了一个全新的“技术底座”，随着关联技术的不断丰富和迭代，这个底座以及不断被发掘出来的需求场景相互融合，拓展出一个个超越传统基础市场的业务发展空间，新的场景应用将市场从原来的二维平面升级成了三维空间。
教育机构等也都成为了京东方的客户，新的增长空间被打开了。剖析这个模型，会发现“升维”是关键，犹如从二维平面升至三维空间，企业只有站在更高的维度，才能像京东方一样打破原先的行业增长天花板，甚至穿越经济周期。3.“屏之物联”
2016年，京东方提出“开放两端，芯屏气/器和”，开始从显示器件制造向物联网转型。不过，京东方在转型物联网
因此，想要转型物联网的京东方面临的环境与当年进军半导体显示已然完全不同。首先，京东方在技术上很难对标一个竞争对手，放在转型物联网的课题下，在单一技术维度去对标意义不大；其次，物联网不像传统互联网那样会形成统一入口、统一平台，市场呈现出定制化、碎片化、动态化的特点。每个细分市场的解决方案完全不同。
京东方进军物联网的核心优势，就是“屏”，屏几乎是所有物联网场景“第一触点”，京东方依托“屏”这一核心端口去构建整个物联网技术体系，而这个技术不是空中楼阁，都对应了具体的应用场景。而市场就是一个个场景，比如在金融场景、零售场景、园区智能化管理等场景中，京东方的团队在一个个场景中去解决客户遇到的问题和痛点，就自然而然地找到了新的市场增长空间。也慢慢形成了新的“产品”，即“屏+AIoT（智能物联网）”系统解决方案。
LED的替代技术路线，应用前景广阔。二是传感事业，聚焦光电传感方向，提供智能化传感器解决方案。三是智慧系统创新事业，聚焦金融、园区、出行、教育LED